Gestione ed organizzazione dei servizi sociali: il modello a matrice presso la Direzione X del Municipio di Napoli

La riforma Brunetta ha sancito il principio della meritocrazia per la Pubblica Amministrazione. Seguendo tali criteri, la nuova amministrazione di Napoli ha deciso di adottare severi tagli al personale dirigente. Non sempre però le politiche di ridimensionamento sono compatibili con l’efficacia organizzativa. Il modello a matrice, infatti, è adatto a tutte quelle organizzazioni che utilizzano abilità multi-professionali quali ospedali, accademie, servizi socio-sanitari, agenzie finanziarie, etc. Il termine ”matrice” è stato introdotto per la prima volta da Galbright (2000) per indicare un organizzazione rivolta a ruoli e programmi anziché alla gerarchia come lo era per l’organizzazione scientifica del lavoro (taylorismo). Secondo Prahalad (1976) si tratterebbe solo di una fase transitoria verso organizzazioni più complesse, tuttavia verso la fine degli anni novanta furono finanziati i primi progetti presso il servizio sociale municipale di Napoli con l’introduzione di più ruoli direttivi tra cui il «coordinamento territoriale d’area» che consiste in una complessificazione della dirigenza organizzativa, sebbene persistono ancora di «sistemi trasversali» che ne potrebbero inficiare il mutamento (Incostante e Attademo, 1997).

Allo stesso tempo l’efficacia del matrix organization richiede l’assunzione di una mentalità di lavoro d’equipe specialistica laddove ci sono progetti o prodotti che richiedono competenze e multi-disciplinarietà e che si avvalgono di progetti specifici in ambito socio-assistenziale quali per es. l’affido e l’adozione, l’abuso sessuale e l’assistenza domiciliare. Il rischio è che si creino dei conflitti interni che rendano fallimentare il matrix organization. Più importante ed efficace diventa un prodotto, infatti, più si renderà necessario dotarsi di tecniche adeguate anche in previsione di un eventuale estensione dell’assistenza, es. la costruzione di un sito internet aggiornato, l’acquisto di automobili di servizio, la dotazione di dispositivi diagnostici portatili, etc. A fronte del rischio di conflitto, molti specialisti soffrono della cd. «miopia interpersonale» (Ford, 1981) cioè sono orientati ad un certo individualismo subendo inevitabilmente i contraccolpi dell’emotività e delle dinamiche di gruppo. La selezione e la valutazione del personale, la gestione delle risorse umane e l’avanzamento basato sul merito, dunque, rappresentano le soluzioni ideali ai problemi sinora esposti dal matrix organization. Un altro vantaggio di tale modello è di essere flessibile in situazioni di crisi, «poiché le pressione temporale concorre a ridurre la qualità delle decisioni attraverso la concentrazione dell’autorità, tanto la preparazione dei progetti aiuta ad attenuare la crisi […] in quanto i membri acquistano maggiore capacità di rispondere efficacemente ai mutamenti esterni che percepiscono come minaccia» (Ford, 1981). «laddove però il processo di progettazione è definito da situazioni confrontabili» (Woodward, 1981). Nelle matrix organization gli indicatori di performance basati su risorse e obiettivi sono insufficienti e ciò richiede, pertanto, un approccio fondato sul processo organizzato cioè una valutazione che coinvolge ogni membro dell’equipe.
La dirigenza rappresenta una prospettiva preziosa sul servizio sociale e molto dipenderà dalla strada che adotteranno sia i matrix manager che i project manager: se la frequenza dei progetti finanziati aumenta, allora è probabile che aumenti anche l’avvicendamento dei project manager e la propria debolezza nei confronti dei matrix manager, d’altra parte la crescente specializzazione delle prestazioni ne impone una selezione accurata. In questo ultimo caso sarà necessario che gli istituti di formazione e le accademie predispongano dei curricula d’insegnamento adeguati a tali sfide che la dirigenza richiede, in base a diversi settori d’intervento, in quanto un’organizzazione che si orienta verso il modello funzionale ha bisogno di una dirigenza meno specializzata e più improntata alla gestione economica ed amministrativa. Molto dipenderà anche da quanto – e da come – gli enti locali decideranno di distribuire le risorse tra prestazioni universali o specializzate. È anche vero, però, che il sistema universitario, data la penuria di risorse, predispe l’offerta formativa più per ragioni di mercato che di reale necessità di servizi e, da questo punto di vista, la separazione tra formazione è servizio sociale è destinata a peggiorare. Le prossime ricerche dovranno, dunque, analizzare l’utilità dell’esame di abilitazione in funzione della formazione post laurea: se saranno preservate le multiple linee di autorità, un utilizzo comune nella gestione delle risorse umane e un’elevata capacità di elaborazione informava, allora l’orientamento è rivolto al product system, invece, se le pressioni esterne sono limitate alle possibilità economiche, vi sarà una regressione verso modelli obsoleti.

Bibliografia

COMUNE DI NAPOLI, (2007) Piano esecutivo di gestione, allegato IV.
FORD J.D. (1981), The management of organization crisies, ”Bussiness Horizons”, “Problemi di gestione”, 5, 1981, p. 12.
GALBRAITH J.R. (2000), Designing the Global Corporation, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
INCOSTANTE M.F., ATTADEMO G., (1997) Napoli città sociale, in ”Prospettive sociali sanitarie”, 18-19, pp. 7-12.
PRAHALAD C.K. (1976) Strategic choices in diversified MNCs, “Harvard Business Review”, 54, 4, pp. 67-78.
WOODWARD S.N. (1982), Performance of planning a large project, “Journal of management studies”, 2, “Problemi di gestione”, 9, pp. 183-198.
“Il Mattino”, De Magistris, 105 dirigenti da tagliare: in 7-8 giorni lavorerò a pieno regime, 3 giugno 2011.

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